Praxisbeispiele

Teamentwicklung - Wir müssen schnell ein Top-Team werden

Acht cross-funktional ausgewählte Führungskräfte der zweiten und dritten Ebene erhielten von ihrem Vorstand den Auftrag, einen anspruchsvollen Aspekt der zukünftigen strategischen Konzernausrichtung zu untersuchen. Die Teilnehmer kamen von drei Standorten. Auf Grund der sehr begrenzten Zeit und der hohen Erwartungen musste die Gruppe schnell zu einem Hochleistungsteam zusammenwachsen. Das war unabdingbar, um die komplexe Herausforderung überhaupt bewältigen zu können.
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Projektstartworkshop - Highperformance in Time, Budget and Quality

Ein Unternehmen der Lebensmittelindustrie hatte den Auftrag zur Einführung eines umfangreichen neuen Softwareprogramms erteilt. Das Beraterteam des Software-Unternehmens und die Verantwortlichen auf Auftraggeberseite (2 Standorte) mussten organisatorisch und auf der Beziehungsebene schnell zu einem effektiven Projektteam zusammen-wachsen. Das war unabdingbare Voraussetzung, damit die kostenintensive und folgenreiche Einführung in Time und in Budget gelingen konnte. Dazu mussten kurzfristig erste Entscheidungen und Initiativen getroffen werden.
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Unternehmenskultur - Wo sind unsere Werte geblieben?

Bei der deutschen Verkaufsorganisation eines internationalen Pharmakonzerns wurde ein insgesamt niedriges Energieniveau der Mitarbeiter, eingeschränkte Motivation und lethargische Unruhe mit Rückzugstendenzen in kleine, abgegrenzte (aber vertraute) Identitäten beklagt. Eine Mitarbeiterbefragung bestätigte diese Sicht: Zufriedenheit und Loyalität haben abgenommen. Deutlicher Wunsch von Seiten der Mitarbeiter, die ehemals kraftvoll erlebten Werte der Organisation wiederzubeleben.
Gleichzeitig war das Unternehmen mit extrem herausfordernden verbindlichen Zielen der Konzernleitung konfrontiert (mittelfristige Vision). Diese erforderten alle Energien.
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Organisationsentwicklung - Ende der Zurückhaltung

In einem Großunternehmen aus dem Bereich Anlagenbau kam es über Vermittlung der Personalabteilung zu einem Vorgespräch mit einem Abteilungsleiter. Seine Wahrnehmung: Abteilungsziele gefährdet, mangelnde Kooperationsbereitschaft der Mitarbeiter, seine Person wird von einigen (verdeckt) kritisch gesehen; Altlasten aus früheren Umorganisationen.
Es folgte unsere Einladung zur regelmäßigen Abteilungsbesprechung mit dem Ziel: Gegenseitiges Kennenlernen und Informieren der Mitarbeiter über die geplante Qualifizierungsmaßnahme. Schwachstellen sollen gemeinsam identifiziert und die Zusammenarbeit der drei Abteilungsbereiche optimiert werden.
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